周五晚上，我參加完一個會議，提前搭上了一班飛機，想趕在睡覺前看到妻子和女兒。在家待了還沒45分鐘，我就接到了從手術室打來的緊急電話。一個小伙子得 了膠原血管病，血管壁很薄，極易導致動脈瘤破裂，外科醫生對此束手無策。當時，小伙子正穿著租來的晚禮服開車回家，第二天就是他的婚禮，突然他因患急性腹 痛倒下了。在被送到了弗拉格斯塔夫附近的一家醫院后沒多久，他的心臟驟停。在接受了心臟復蘇治療后，他被轉到了梅奧診所。進手術室之前，他的心臟再次驟 停。盡管輸血量已達23個單位，醫生們還是控制不住左肝動脈瘤破裂。

接到電話后，我馬上趕到了醫院。在確保右肝不受損的前提下，控制住了動脈。第二天，患者已經能夠脫離呼吸機，和病房的護士暢談自如了，就好像什么都沒發生過一樣。第三天，醫院牧師在重癥監護病房為這對新人舉辦了婚禮。一星期之后，患者正常出院。

能幫助那位患者的感覺真好。如果齊心協力能夠解決困難，沒有理由不伸出援助之手。1

亞利桑那州梅奧診所器官移植外科主任兼肝臟外科專家大衛·摩里根醫生給我們講述上文的這個故事，它充分體現了梅奧的文化和團隊合作的核心競爭力。和其 他醫療機構一樣，梅奧診所擁有精干的醫生和醫療服務人員，但是真正使梅奧脫穎而出的是醫務人員之間有效的團隊合作。梅奧診所最擅長以患者的利益為宗旨，招 賢納士。

梅奧診所是一家具有高度合作性和極強適應力的組織，它通過匯集不同醫學領域的專家團隊為每一位患者提供醫護服務。請試想存在這樣一家大型商店，商店中 的商品應有盡有，并且每個不同的部門都有專家合力為顧客提供專業化的服務。梅奧診所就是這樣一家專門為醫療護理顧客設計的商店。在梅奧診所，為患者提供服 務的不只是一位醫生，而是“整個組織”，有些患者甚至可能會到多個醫生處就診。通常情況下，為患者治療的初診醫師負責與梅奧診所內其他醫生和患者的社區醫 生協調溝通，并制定醫療護理方案。大多數梅奧診所的患者只接受一位醫生的治療，而那位醫生會與其他醫生進行非正式協商，確定診斷結果并制定治療方案。根據 患者情況的不同，外科醫生、手術室護士、技術人員、受過專業訓練的護士、營養學家、理療專家、社會工作者等都有可能加入這個團隊。在針對某一位患者進行醫 療護理之后，團隊成員就會重新組合，接著為其他患者提供診療服務。

摩里根醫生又講述另一個故事，闡釋了梅奧的團隊醫療系統是如何運作的：

醫院的一位腫瘤專家為一位得了肝轉移性結腸癌的患者拍了一些片子。之后，這位專家給我打了一個電話征求我對這些片子的看法。于是，我們坐在電腦屏幕前 （對方專家在診所，而我在醫院），共同就那些片子分析該病例。隨后，我與放射科醫師討論了他對這些圖像細微差別的看法。根據商討的意見，我們初步決定切除 患者的轉移病灶，不能被切除的部分則實施射頻消融術。以此為基礎，我會為患者安置動脈內導管和化療泵，以便那位腫瘤專家可以在手術幾周后，為患者進行肝化 療，以降低腫瘤復發的幾率，最大限度地延長病患的生命。

誠然，梅奧診所一體化、多專業的醫療服務模式并不是每次都能取得預想的效果，但大多數情況下都取得了理想的效果，并且充分體現了梅奧診所最核心的競爭優勢。

本章主要探討梅奧診所合作醫療的行為理念的含義和應用，它與梅奧診所“患者需求至上”的核心價值觀相得益彰。核心價值觀體現了組織珍視的準則—她的基 礎理念和基本原則。1910年，威廉 J. 梅奧醫生在羅虛醫學院的學位授予典禮上曾經宣稱“醫療智慧的協同合作和力量聯盟”是為患者提供服務的最好方式。下面這段話摘自他的演講稿，其中精辟地闡釋 了他的觀點：“醫學發展成為一門合作的科學已成必然趨勢。為了患者的利益，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，解決診斷和醫治過程中隨 時發生的難題”。2威廉醫生闡述了梅奧診所的兩個主要核心價值觀：愿景性價值觀（患者利益至上）和執行性價值觀（發展合作醫學）。梅奧診所歷經百年錘煉不 斷地發展壯大，得益于她始終堅持以梅奧創建者的核心價值觀作為動力和前進的方向。梅奧診所已成為“價值觀驅動型組織”的典范，離開了核心價值觀的支撐，梅 奧可能早已泯然眾人。

IBM前首席執行官，曾擔任梅奧基金理事會成員8年之久的小托馬斯·沃森曾寫道：“與技術、資金、組織結構、創新和機遇等相比，組織的基本理念、精神 和驅動力在決定組織能否成功方面顯得更加地舉足輕重。所有這些要素在決定組織能否成功方面都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執行度相比，他們 又都相形見絀。”3據我們所知，還沒有哪家機構能比梅?診所更好地反映上述觀點。長久以來，梅奧不僅注重其目標，還注重通過團隊合作實現其目標。

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